第五项修炼读书笔记

序：人类自我意识膨胀，失去了对自然的敬畏。传统的管理模式是围绕开发天然资源设计的。现在管理的重心是发挥人的创造力。要找出对策来化解根源于不断分割所产生的阻止病毒，它使许多企业内部你争我夺，勾心斗角。

第1部 全面体检你的组织

第1章 破镜重圆

学习，生命的泉源。世界复杂多变，学习能力也要增强来适应变局。要创造学习型组织。

发明与创新/发明是指一个新的构想在实验室被证实可行。创新是指它能够以适当的规模和切合实际的成本，稳定的加以重复生产。

学习型组织的五项修炼 第五项修炼:系统思考 对整体，而不是对单独部分深入地加以思考，才能了解整个系统。第一项修炼自我超越 自我超越的修炼室学习，不断丽卿病加身个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实，他是学习型组织精神的基础。经书自我超越的人能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望。第二项修炼，改善心智模式。心智模式是根深蒂固于心中影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设成见和甚至图像，印象。把镜子转向自己，是心智模式修炼的起步。这次我们学习发掘内心世界的图像是这些图像浮上表面，并加以审视。他还包括进行一种有学习效果的。兼顾质疑于表达的交谈能力，有效的表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。第三项修炼建立共同愿景。有了衷心渴望实现的目标，大家会努力学习，追求卓越不是因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此。组织所缺少的是将个人的愿景整合为共同愿景的修炼。第四项修炼团体学习 团体的集体智慧高于个人智慧团体拥有整体搭配的行动能力。当团体真正在学习的时候，不仅团体整体产生出色的效果，特别成员成长的速度也比其他的学习方式为快。团体学习的修炼从深度会谈开始深度会谈是一个团体的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力。

系统思考与其他四项修炼的关系：系统思考整合其他各项修炼成一体的理论与实务，防止组织在真正实践时将各项修炼列为互不相干的名目和一时流行的风尚。少了系统思考，就无法探究各项修炼之间如何互动。系统思考强化其他每一项修炼，并不断的提醒我们融合整体能得到大于各部分加总的效力。但是，系统思考，也需要有建立共同愿景，改善心智模式，团体学习与自我超越四项修炼来发挥它的潜力，建立共同愿景培养成员对团体的长期承诺改善心智模式，专注于以开放的方式体验我们认知方面的缺失，团体学习是发展团体力量是团队力量超乎个人力量的家中的技术。自我超越做事，不断反照个人对周遭影响的一面镜子，缺少自我超越的修炼，人们将陷入压力反应式的结构困境。系统思考，可以使我们了解学习型组织最重要的部分，也就是一种新的方式是我们重新认识自己与所处的世界一种心灵的转变，从将自己看作与世界分开，转变为与世界联结从江问题看做有外面某些人或事所引起的，转变为看到自己的行动如何造成问题。学习型组织是一个促使人们不断发现自己如何造成目前的处境，以及如何能够加以改变的地方。如同阿基米德所说的给我一根够长的杠杆，我单手便可以移动这个世界。

学习型组织的真谛，涉及人之所以为人，此意义的核心。透过学习，我们重新创造自我。透过学习，我们能够做到从未做到的事情。重新认知这个世界级我们跟他的关系以及扩展创造未来的力量是世上你我心底都深深地渴望这种真正的学习。对这样的组织而言，但是适应与生存是不能满足她的。组织为适应与生存而学习，虽然是基本而必要的。但必须开创性的学习结合起来。才能让大家在组织内由工作中活出生命的意义。

第2章 你的组织有学习障碍吗

组织的七项学习障碍：局限思考、归罪于外、缺乏整体思考的主动积极、专注于个别事件、煮青蛙的故事、从经验学习的错觉、管理团体的迷思。

局限思考：当组织中的人，只专注于自身职务上，他们便不会对所有职务互动所产生的结果，有责任感，就算对结果失望可能也察觉不出何以如此，大家只会认为一定有人搞砸了，现代组织功能导向的设计将组织依功能切割分工更加深了这种学习障碍。

归罪于外：当事情出了问题，我们往往倾向归罪于外界。归罪于外并发症，实际上是局限思考的副产品是以片段的方式来看，外在的世界。如果只关注在自己的职务，我们边看不见自身行动的影响，到底怎样延伸到职务范围以外，当有些行动的影响，回过头来伤害到自己，我们还误以为这些新问题是由外部引起的。

缺乏整体思考的主动积极：真正具有前瞻性的积极行动，除了正面的想法之外，还必须一整体思考的方法与工具深思熟虑，细密量化模拟，我们利益极佳的构想可能会造成哪些我们极其不易察觉的后果。

专注个别事件：如果人们的思考，充斥着短期事件。那么，创造性的学习，在一个组织之中便难以持续，我们专注于事件，最多只能够在时间发生之前加以预测做出最佳的反应，而仍然无法学会如何创造。

煮青蛙的故事：导致许多公司失败的原因常常是对于缓缓而来的致命威胁习而不察要学习看出缓慢渐进的过程，必须放慢我们认知变化的步调，并特别注意那些细微以及不太寻常的变化。

从经验学习的错觉：组织的学习也遭受同样的困境，能从经验，学习当然是最好的。但是对于许多重要决定的后果，我们无从学习，帮忙在组织中所作最重要的决定对整个系统的影响延伸长达几年或几十年。

管理团体的迷思：企业中的管理团体长把时间花在争权夺利和避免任何时自己失去颜面的事发生，为了符合这样的团队形象，他们压制不同的意见。大部分的管理团体都会在压力之下出现障碍。团体对于例行的问题，可能有俩号的功能，但是当遭遇到使人感到危险与困境的复杂问题是团队精神，似乎就丧失了。

啤酒游戏揭示的系统思考第一项原理：结构影响行为。系统的观点告诉我们要了解重要的问题我们的眼界必须高于只看个别的事件和个别的个性我们必须深入了解影响我们个别的行为以及使得这些个别行为相似背后的结构。 系统结构所指的是随时间的推移影响行为的一切关键性的相互关系，这些关系不是存在人与人之间的相互关系，而是存在于关键性的变数之间，像是人口天然资源开发，开发中国家的粮食生产和高科技公司工程师的产品构想以及技术和管理要素。

第2部 新思考 新视野

第四章第五项修炼的微妙法则

今日的问题来自做诶的解决方案：1、问题从之前找原因。2、补偿性回馈你越用力推系统反推回来的力量也越大，预示你更辛苦的推，但越是花更大的努力去改善，事情似乎需要越大的努力去回应。3、渐糟之前先渐好 补偿性回馈，通常要经过一段时间的滞延才会被发现。也就是短期利益和长期避害之间的时间差距。许多管理的干预行为常在恶果显示之前呈现良好状况的假象，这是为什么只重表面的政策性决策长知道出反效果的原因。4、显而易见的解往往无效 5、对策可能比问题更糟 应用非系统的解决方案。在日后长需投入更多心力去解决后遗症，这是为什么政府许多构想拙劣的干预政策不仅没有效果，反而降低地方人士解决自己问题的能力，增加对政府的依赖。6、欲速则不达 实际上所有自然形成的系统，从生态到人类组织都有其成长的最适当速率，最适当速率远低于可能达到的最快成长率。当成长过速系统自己会一点慢成长的速度来寻求调整，然而在组织中，这种调整常会使组织因而被震垮 7、因与果在时空上并不紧密相连 8、寻求小而有效的高杠杆解。9、鱼和熊掌可以兼得 10、不可分割的整体性 系统边界原理，我们应该研究的互动因素应该是那些跟要解决的问题相关的因素，而不是以我们的组织和系统中应功能而划分的人为界限为出发点。11、没有绝对的内外 系统没有绝对的内外

第5章 新眼睛看世界

系统思考是看见整体的一项修炼。它是一个架构，能让我们看见相互关联，而非单一的事件，看见渐渐变化的形态，而非瞬间即逝的一幕。系统思考语言的三个基本原件。反馈环路有两种不同的类型，不断增强的反馈与反复调节的反馈。系统思考的语言都是由以上这三个基本原件建立起来的。不断增强的反馈反复调解的反馈和时间滞延。时间滞延会使人矫枉过正。

第六章 以简驭繁的智慧

系统思考这门刚发展出来的新领域中最重要，最有用的洞察力是能看出一再重复发生的结构形态。系统基模是学习如何看见个人与组织生活中结构的关键所在。

基模一：成长上限 增强环路导致成长，成长总会碰到各种限制与瓶颈。然而大多数的成长，之所以停止，却不是因为达到了真正的极限，这是由于增强还路过然产生快速的成长，却常在不知不觉中触动一个抑制成长的调节环路开始运作，而使成长减缓停顿甚至下滑。此时不要尝试去推动成长，而要消除限制成长的因素。

基模二 舍本逐末 潜在的问题常在症状明显出现后才会引起注意。 不要只消除症状，寻找原因。我们经常会选择症状解。想要扭转舍本逐末的情势，需要增强治本反应与减弱指标的反应。增强治本的反应总是需要一个长期与共有的愿景，

目标侵蚀、恶性竞争、富者愈富、共同悲剧、饮鸩止渴、成长与投资不足

第七章 综观全局掌握重点

尽一切可能坚持某些目标 成长与投资不足基模，标准受到侵蚀

第八章 见树又见林的艺术

美国总统卡特淹没于细节当中，忽略寻找原因。系统思考帮助我们找到高杠杆解。

第三部 四项核心修炼

第九章 自我超越

只有透过个人学习，组织才能学习。首先厘清到底什么对我们最重要，其次不断学习如何更清楚的看清目前的真实情况。把二者结合在一起的力量就是创造性张力，自我超越就是学习如何扩展这种张力。自我超越的人认为愿景是驱使人向前的使命，会运动目前的情况，具有刨根究底的精神，不停学习。超越是突破极限的自我超越或技巧的熟练。员工自我超越，企业会发展的更好。把工作当成是人们终其一生发展道德与价值观，表现人文关怀与艺术的基石。不要把人员个人发展看成达成组织目的的手段。

自我超越的训练：1、建立个人愿景 2、保持创造张力 创造性张力能培养毅力与耐性 3、看清结构性冲突 4、诚实的面对真相 加深我们对事件背后结构的理解 5、运用潜意识 不断对准焦点

自我超越的构面 1、融合理性与直觉 2、看清自己跟周遭世界是一体的 我们原本视为外部力量实际上是与我们自己的行动互相关联的。3、同理心 4、对整体的使命感愿景超出个人利益，会产生一种强大的力量。

我们脑子所装的是一些对事物的印象和假设。心智模式影响我们看见的事物。

心智模式的修炼 首先，把隐藏在企业重要问题背后的假设找出来，其次，发展面对面学习技能。未来情境法。1、辨认跳跃式理论 以简单的概念代替许多细节 从观察转移到概括性的推断 注意原始资料 2、练习左手栏 右侧写出实际对话，左侧写出想说未说的话。从左手栏看出自己的推论而不是原始资料。3、兼顾的探询与辩护 学会探询问题而不是急于辩护，把自己的思考说出来接受公开的检验，而不是以赢得争辩为目标。4.、拥护的理论vs使用的理论 看到拥护的理论与使用的理论之间的差距

根深蒂固的心智模式将阻碍系统思考，系统思考帮助确立心智模式。

第十一章 共同愿景

共同愿景是人们心中一股令人深受感召的力量。我们要创造什么 成员共同的关切。致力于共同愿景会产生创造型学习。会产生强大的驱动力。

实践：从个人愿景开始，结合个人愿景以创造共同愿景。

系统思考有助于建立共同愿景

第12章 团队学习 是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程，建立在共同愿景与自我超越之上。团体是学习的最佳单位。

第13章 掌握修炼的进阶 演练：看清复杂情况背后的结构，运用基模。原理:了解理论基础。精髓：修炼纯熟的个人或团体体会到的境界。

第四部 进入学习型组织的时代

第十四章 超越办公室政治 私立不再主导，重拾人类基本价值（诚实）、向外沟通：成员说出自己的看法。反观自照：向内看，反求诸己。以反思结束政治游戏，开放与系统思考

第十五章 无为而为的有机管理 地方为主，透过学习来控制地方。要明确中央当局的新角色。

第十六章 不再与时间为敌 创造学习的时间，花时间反思自己的行动。一面做一面反省，在行动中反思。

第十七章 工作与家庭之间 应用自我超越 抛弃双重标准

第十八章 微世界：学习实验室巡礼 通过微世界快速获得行动反馈。透过过渡对象与微世界来学习，通过玩游戏。使成员看清事物的全貌。突破心智模式 微世界与真实世界整合，从实验中进行学习，敞开心胸检验范围广泛的假设。在未来规划中应用微世界。

第十九章 领导者新角色 领导者是设计师 好的领导让成员觉得是自己完成这件事的。领导者的工作是整合，建立共同愿景，以身作则，自我超越。领导者是服务的人。符合人的需求，追求更有创造力的生命。主动进行引导。领导者是教师，擅长说故事的艺术。看清并面对事实。

第五部 余响

第二十章 第六项修炼 第二十一章 重写思考法则 从熟悉系统语言开始，训练潜意识，以整体和系统的观点观察事物。