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迪斯尼的用人之道

时间：2023-03-20 00:34:46 下载该word文档

迪斯尼的用人之道
迪斯尼曾一度被认作是一个虽然伟大但已经失去光彩的企业，然而自从１９８４年迈克尔艾斯纳成爲迪斯尼的ＣＥＯ以後，公司的发展记录已让人另眼相看---连续１４年２０％的年成长率和每年１８５％的资産报酬率。发展的动力来源於迪斯尼独特的用人之道，艾斯纳以其管理实践阐释了公司领导人的４种角色：激发员工灵感、以身作则、随时待命、注意提醒。
怎样激发灵感
艾斯纳在迪斯尼营造的，是一种叫“支援式冲突”（ＳｕｐｐｏｒｔｉｖｅＣｏｎｆｌｉｃｔ）的环境。在这样一种环境下，员工间既需要互相合作支援，也允许适当的摩擦。
迪斯尼公司有一个宽松闲散的环境。公司鼓励所有员工都能自由表达意见，整个公司的气氛非常轻松。“不设限的讨论会産生好的点子，并且可以改进这些点子，”艾斯纳说。在艾斯纳看来，自由的气氛就像奔流不惜的江河，灵感和创意会滚滚而来。
铜锣秀（ＧｏｎｇＳｈｏｗ）是迪斯尼一直保留至今的内部活动。每周一次，所有的员工都会聚集到会议室，每个人都要提供建议，X围和部门一律不限。“我们喜欢大而无当、天马行空、又有破坏性的会议，”艾斯纳的解释似乎让人无法接受。然而迪斯尼公司很多独一无二的创意，如“小美人鱼”和“风中奇缘”，都是在这样在七嘴八舌中诞生的。
迪斯尼还有一个更加奇特的发挥员工创意的方法。在拍电影或电视节目之前，所有的叁与人员，不管是老板还是普通人员，都要求在同一个房间中呆上１０到１２个小时，有时甚至是２天。“愈长愈好，愈折磨人愈好，”艾斯纳说。大家在一起长时间地呆着，穿着同样的衣服，吃着同样的XX治，一开始是各执己见，争论不休，最初的几个小时好像完全是在浪费。渐渐1/4

地，大家慢慢变得又饿又累，互相卸下了面具。上下级之间早已没有了界限，谁也不想再固执地让别人接受自己的意见。在最後的半小时，真的就有创意出来了，这种创意又往往是最好也最能被大家接受的。“有时候就必须累垮，让精力消耗殆尽，原创性才会出来，”艾斯纳解释道。
灵感的催生并不都是如此之累。文武之道，贵在一X一弛，X固然能催发灵感，弛也能酝酿出意料之外的创意。艾斯纳有时喜欢对他的手下说：“稍稍放慢脚步，也许更好。”放慢脚步有两个好处，一是员工可以不必急着提出答案，有时间对问题进行再深思和再改进；一是能够看清事实。许多创意的发明者在一段时间後，往往会发现自己原先对事物的看法并不彻底，放慢脚步，自然可以让他们有更多的时间作彻底的认识。
以身作则，随时待命
艾斯纳经常在公司领导中强调：“我们是什麽样的人和我们做什麽样的事，两者一样重要。”
公司领导的言行态度往往影响着普通员工的一举一动，以身作则意味着公司领导要首先对公司怀抱热情和忠诚，要首先有卓越的表现。
在迪斯尼的一次财务绩效会议上，与会员工都在谈论着公司的财务状况和资産报酬状况。艾斯纳忽然说道：“两星期前，我到巴黎狄斯奈乐园，发现爱莉丝梦游奇境不够刺激，我们该怎麽做?”这样一个和会议主题看起来毫不相干的问题让员工们手足无措，但其实艾斯纳想表现的，是一个任何问题都可以在会议上受到公平的态度。“我们彼此坦白、探究、督促，把公司当成互有关联的整体看待，”艾斯纳说，“爱莉丝梦游奇境的品质当然会直接影响公司的资産报酬率。”
艾斯纳还要求公司领导要时常和普通员工在一起，要学会读出员工的身体语言，看清他们2/4

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